Faire ramer tout le monde dans la même direction : le rôle sous-estimé du leadership

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L’idée semble presque trop simple.

Pourtant, dans mon travail de coaching d’affaires et de coaching exécutif, je vois constamment différentes manifestations du même problème : des personnes compétentes qui travaillent fort, mais pas nécessairement dans la même direction.

Cela peut prendre la forme de décisions qui traînent, d’efforts qui se chevauchent, de frictions internes, de transferts mal coordonnés, de priorités concurrentes ou de départements qui défendent avant tout leurs propres intérêts. Les symptômes varient. Mais derrière plusieurs d’entre eux se cache souvent un manque d’alignement.

Et cet alignement ne se crée pas tout seul. Le construire fait partie des responsabilités fondamentales du leadership.

L’alignement va bien au-delà de communiquer la stratégie

Les organisations investissent beaucoup d’énergie à définir leur stratégie, établir leurs objectifs et communiquer leurs priorités. C’est essentiel. Mais communiquer ne suffit pas à créer l’alignement.

Des travaux menés par MIT Sloan illustrent bien cet écart. Dans une analyse portant sur 124 organisations, seulement 28 % des cadres et gestionnaires intermédiaires responsables de l’exécution de la stratégie étaient en mesure de nommer trois priorités stratégiques de leur organisation.

Si les personnes responsables de l’exécution ne savent pas clairement ce qui compte le plus, il devient difficile de s’attendre à ce que le reste de l’organisation prenne des décisions cohérentes avec ces priorités.

Mais la clarté stratégique n’est qu’une partie de l’équation.

Les fonctions ont leurs propres priorités, incitatifs, échéanciers et contraintes. Jonathan Trevor, professeur à Oxford, souligne que les leaders sont souvent tenus d’optimiser leur propre secteur alors que personne n’assume réellement la responsabilité de s’assurer que toutes les composantes fonctionnent ensemble au service de l’entreprise.

C’est à ce moment que les silos deviennent coûteux.

Les gestionnaires doivent créer l’alignement dans trois directions

Chaque gestionnaire se trouve au croisement de trois formes d’alignement.

Vers le haut

Le gestionnaire comprend-il clairement ce que son supérieur attend de lui, ce que l’organisation cherche à accomplir et comment sa fonction doit y contribuer?

Les écarts se créent rapidement lorsqu’on travaille à partir d’hypothèses. Un gestionnaire peut très bien exécuter les priorités d’hier alors que la haute direction a déjà déplacé son attention ailleurs.

Horizontalement

Le gestionnaire est-il aligné avec ses pairs sur les priorités communes, les dépendances, les compromis à faire et les responsabilités de chacun?

C’est souvent ici que les organisations perdent énormément de temps. Chaque département peut bien performer selon ses propres indicateurs alors que l’entreprise dans son ensemble peine à avancer.

Les ventes peuvent chercher à maximiser le volume pendant que les opérations font face à des contraintes de capacité. Les finances peuvent chercher à contrôler les coûts pendant qu’une autre fonction a besoin d’investissements pour livrer une priorité stratégique.

Chaque fonction peut avoir de bonnes raisons de défendre sa position. L’alignement consiste justement à résoudre ces tensions en fonction de ce qui sert le mieux l’organisation dans son ensemble.

Vers le bas

L’équipe comprend-elle ce qui compte, pourquoi cela compte, ce qui est attendu d’elle et comment son travail contribue aux objectifs de l’organisation?

Gallup a rapporté que seulement 44 % des employés étaient fortement d’accord avec l’affirmation selon laquelle ils voyaient clairement comment leurs objectifs de travail étaient reliés à ceux de leur organisation. Ses recherches mettent aussi en évidence le rôle central que jouent les gestionnaires pour créer ce lien.

Ce n’est pas seulement une responsabilité des ressources humaines. C’est celle des gestionnaires.

Un gestionnaire qui gère les tâches sans continuellement créer de l’alignement vers le haut, horizontalement et vers le bas ne fait qu’une partie de son travail.

L’alignement ne signifie pas l’absence de désaccord

Une équipe de direction bien alignée n’est pas une équipe où tout le monde est toujours d’accord.

Patrick Lencioni le démontre très bien dans The Five Dysfunctions of a Team. Les équipes performantes développent la confiance, acceptent les conflits productifs, s’engagent derrière les décisions, se tiennent mutuellement responsables et gardent le focus sur les résultats collectifs.

L’ordre est important.

Les leaders doivent pouvoir remettre en question les hypothèses, confronter les points de vue et faire émerger les intérêts divergents. Mais une fois la direction établie, ils doivent s’y engager et aligner leurs équipes derrière cette direction.

L’alignement n’est pas de la conformité. C’est un engagement coordonné.

Le désalignement a un coût opérationnel

L’alignement ne devrait pas être considéré comme un concept abstrait ou simplement humain.

Le désalignement crée du travail à refaire parce que les gens sont partis d’hypothèses différentes. Les décisions prennent plus de temps parce que les parties prenantes n’ont pas été alignées assez tôt. Les réunions se multiplient parce que les priorités doivent constamment être renégociées. Les équipes protègent leurs ressources. Les gestionnaires escaladent des problèmes qui auraient dû être réglés entre pairs.

Les employés consacrent alors une part importante de leur énergie à naviguer dans la complexité interne plutôt qu’à créer de la valeur pour les clients.

Le problème n’est pas nécessairement que les gens ne travaillent pas assez fort. Ils rament peut-être très fort, mais légèrement dans des directions différentes.

Faire de l’alignement une discipline de gestion

Dans The Advantage, Lencioni propose un cadre concret de santé organisationnelle fondé sur quatre disciplines : bâtir une équipe de direction cohésive, créer de la clarté, communiquer cette clarté de façon répétée et la renforcer à travers les systèmes de l’organisation.

Les gens doivent comprendre pourquoi l’organisation existe, comment elle compte réussir, ce qui compte le plus maintenant et qui est responsable de quoi. Les leaders doivent ensuite répéter et renforcer cette clarté jusqu’à ce qu’elle influence les décisions au quotidien.

Un rythme stratégique trimestriel permet de rendre cette discipline très concrète. Il s’agit d’établir les quelques priorités qui comptent le plus pour la prochaine période, de les traduire en engagements au niveau des départements et de réunir régulièrement les leaders pour résoudre les dépendances et ajuster l’exécution.

L’objectif n’est pas de faire plus de planification. C’est de créer davantage d’alignement dans l’exécution.

La culture vient renforcer cette discipline. Les valeurs devraient clarifier les comportements attendus lorsque les priorités entrent en conflit : collaboration, responsabilisation, transparence, désaccord constructif et priorité donnée aux résultats collectifs.

La haute performance repose sur des efforts coordonnés

Les organisations ont naturellement tendance à se désaligner.

Les priorités changent. De nouvelles personnes arrivent. Les fonctions développent leurs propres contraintes. La croissance ajoute de la complexité. Les urgences viennent concurrencer les priorités stratégiques.

C’est pourquoi l’alignement ne peut pas être un exercice annuel. C’est une discipline de leadership continue.

Les leaders créent la clarté. Les gestionnaires relient cette clarté à travers l’organisation. Les équipes la traduisent en actions coordonnées.

La métaphore de Lencioni est puissante parce que la performance d’une organisation n’est pas simplement la somme des efforts individuels.

Le véritable avantage apparaît lorsque tous ces efforts sont alignés.